Wat als samenwerking en relaties het startpunt zijn van opgavegericht werken – en niet de opgave zelf?

Hoe het nu vaak gaat in opgavegericht werken

In veel gevallen vertrekken de opgavemanagers, programmamanagers of projectleiders vanuit een op het ministerie geformuleerde beschrijving van de opgave. Dat kan zijn ‘tegengaan van eenzaamheid’, ‘een stelsel dat leidt tot gezondere werknemers’, maar ook iets als ‘een gezamenlijk perspectief op opgavegericht werken’ – noem maar op. 

Op basis van een analyse van belanghebbenden spreken ze met allerlei afzonderlijke belanghebbenden rondom het thema. Zo halen ze input op. Die brengen ze bij elkaar en daarmee formuleren ze dan zelf wat de echte opgave eigenlijk is. Oftewel: met input en vaak ook met commentaar van anderen bakenen ze de opgave zelfstandig af.

Dat vertrekpunt werken ze ook weer primair zelf uit in programmalijnen, (deel)projecten et cetera. Uiteraard verzamelen ze partners die nodig zijn om de opgave te lijf te gaan. Die partners denken een beetje mee over de programmalijnen, maar de bulk van het werk ligt bij de verantwoordelijke opgave- of programmamanager.

En als dat programma staat, dan start het traject van het verzinnen, uitwerken en testen van (deel)oplossingen. Die oplossing is in veel gevallen al wel een beetje gestuurd, omdat er politiek al een richting is bepaald (zoals dat hierbovengenoemde stelsel).  

In essentie is daar niets mis mee. En het leidt natuurlijk ook heel vaak tot goede resultaten. 

Hoe opgavegericht werken volgens de social service design-benadering eruitziet

De social service design-benadering van vraagstukken is nét anders. De kernvraag: Wat als samenwerking en relaties het startpunt zijn van opgavegericht werken, in plaats van de opgave zelf? 

Volgens mij ziet het traject er dan als volgt uit:

1.De samenwerking inrichten en het vraagstuk afbakenen (startpunt kiezen)

In een social service design-benadering is er natuurlijk ook altijd een vraag waarmee je begint, een thema of maatschappelijke uitdaging. Maar in plaats van het volgordelijk en los van elkaar spreken en betrekken van partijen om jou input te geven om de opgave te formuleren, doe je onderzoek naar wie op welke drijfveren een bijdrage zou kunnen leveren aan de opgave. Die belanghebbenden breng je bij elkaar. Dan formuleer je SAMEN de opgave, door samen het thema af te bakenen (veel opgaven zijn véél te groot). En door iedereen net zo lang beelden over het thema, de verschillende factoren en de consequenties te laten delen totdat een gezamenlijk beeld ontstaat. Een beeld dat echt gedragen wordt. 

Een belangrijke stap, omdat een gezamenlijk ‘waarom?’ een veel krachtiger vertrekpunt is dan een waarom-op-afstand, waar je mensen achter moet proberen te krijgen. 

Maar, zo constateerden we, het is ook een stap waar vaak nauwelijks tijd voor is – of wordt gemaakt. De druk om resultaten op te leveren, om aan de slag te gaan is in veel gevallen zo hoog, dat opgavemanagers de ruimte niet voelen om hiermee aan de slag te gaan.

2. Onderzoek en analyse: het vraagstuk beter begrijpen

Kortom, SSD biedt al een ander vertrekpunt. Maar dan ben je er nog niet. Want dan begint de fase van onderzoek en analyse. Het opgaveteam zorgt dat het het systeem en hoe dat zich gedraagt echt begrijpt. Maar ook dat ze echt begrijpt hoe het thema de mensen en de leefwereld raakt. Zodat ze ook écht kunnen begrijpen waar de systeem- en de leefwereld botsen - en weer samen kunnen komen. 

3. Het vraagstuk herdefiniëren ('reframen') en de samenwerking herijken

En als je dat begrip dan echt hebt, dan buig je je nóg een keer over de opgave. Met wat we nu weten, is de opgave zoals we die formuleerden dan nog wel de opgave? Je 'reframet' het vraagstuk naar aanleiding van wat je geleerd hebt.

En dan houd je de samenwerking nog eens tegen het licht: zijn de belanghebbenden die we nu bij elkaar hebben nog wel de juiste mensen? Mist er niemand? Is iedereen vertegenwoordigd, ook de groepen die vaak al slechter gerepresenteerd worden? Kloppen de machtsverhoudingen? Zijn die een weerspiegeling van de bestaande netwerken en usual suspects, of zijn ze écht inclusief, en kunnen álle ‘geraakten’ op de juiste momenten meepraten of meebeslissen? 

4. Oplossingen verzinnen en testen

Vervolgens kun je oplossingen verzinnen en testen. Meestal gaat dat in een programmatische aanpak, vanuit een portfolio van kleinere experimenten – omdat het merendeel van de opgaven zó groot is, dat je ze niet in één keer kunt aanvliegen.

5. Implementeren en integreren, verspreiden of opschalen

En dan, als een oplossing bewezen werkt, dan is het tijd om het nieuwe in te passen en in te meten in het oude. Om oplossingen te verspreiden of op te schalen.

Gedreven én intrinsiek gemotiveerde professionals

Met alle ins en outs van al deze stappen kun je verschillende sessies vullen. Vandaag focusten we als gezegd puur op de samenwerking.

Een leuke sessie, ik zei het al. Inspirerend om al die gedrevenheid te zien te voelen. Maar ook bijzonder om de oprechte frustratie te zien, als je komt te spreken over over de manieren waarop 'het systeem' terugvalt in de oude patronen, en zo goede bedoelingen de kop in kan drukken.

Wanneer je bijvoorbeeld een heel mooi co-creatietraject hebt uitgestippeld rondom een belangrijke opgave, waarbij je voornamelijk met betrokkenen uit de leefwereld over oplossingen gaat nadenken. En dat dit dan leidt tot zenuwachtigheid bij de ambtelijke top. En dat er dan twee (!) kwartiermakers worden aangesteld, ieder met een aanpak die haaks op die van de ander staat, die je het traject uit handen nemen en volgens een gedegen, lineaire en gestructureerde projectmanagementaanpak volledig opnieuw beginnen. En dat er dan uiteindelijk, aan het eind van dat traject, precies helemaal niks is veranderd.

Dan moet je soms best even slikken. Dat begrijp ik. En toch vinden ook die professionals dan weer de innerlijke motivatie om een volgende keer gewoon weer met dezelfde energie aan de slag te gaan.

Ook dat is inspirerend.