Inclusief denken en doen bij de over­heid: niet mak­kelijk, maar een morele verant­woorde­lijk­heid

It’s the best of times, it’s the worst of times

We leven in een tijd waarin we steeds meer aandacht hebben voor elkaar. Mensen beseffen steeds vaker dat verschillen, zoals afkomst, kleur en wie je liefhebt, waardevol zijn. Maar er is ook veel verschil van inzicht in hoe ver we hierin moeten gaan.

Sommige mensen vinden dat er te veel wordt nagedacht over wat goed of fout is, en hekelen de impact van ‘woke’ ideeën. Helaas zit ook onze huidige coalitie op die lijn. Onze bewindslieden hebben de mond vol van de ‘hardwerkende burger’, maar vinden diversiteit, gelijkheid en inclusie maar gedoe – met beleidskeuzes tot gevolg die ons soms expliciet terug in de tijd zetten.

In andere landen, ver weg of vlakbij, gaan overheden zelfs nog verder. En dat zet de toon in de wereld. In zo’n klimaat is het extra belangrijk dat publieke professionals opstaan en laten zien dat iedereen meetelt. Het is hun verantwoordelijkheid dat iedereen, hoe verschillend ook, zich welkom voelt en eerlijk behandeld wordt. Zo bouwen we samen aan een wereld waarin iedereen wordt gezien en gehoord.

En gelukkig: dat gebeurt ook.

Inclusief denken en doen: 3 hardnekkige uitdagingen

Al jaren maakt bijvoorbeeld Gebruiker Centraal zich hard voor de mens in de massa. De community en haar leden werken vanuit de overheid aan een overheid die goed omgaat met alle verschillen in de samenleving. Die mensen ziet en hun complexiteit begrijpt. En die dus beleid, regelingen en diensten ontwerpt die mensen écht verder helpen.

Maar als overheid inclusief denken en doen – dat is niet zo eenvoudig als het klinkt. En al zal ik mijn idealen nooit verloochenen – dat begrijp ik. Ik zie elke dag met eigen ogen in de praktijk dat de overheid te maken heeft met 3 hardnekkige uitdagingen, die nauw met elkaar verweven zijn:

1. Standaard versus maatwerk

Om te beginnen komt de overheid gebeurtenissen in het leven van mensen, en de consequenties daarvan, in extreem grote aantallen tegen. En het kan ook nog eens overal over gaan. Dus móet ze standaardiseren, automatiseren en compartimenteren om het beroep dat mensen op haar doen hanteerbaar te maken. Tegelijkertijd hebben mensen hulp nodig in vaak ingrijpende, emotionele gebeurtenissen in hun leven, waarin veel zaken samenkomen en waardoor aandacht en in veel gevallen maatwerk nodig is. Dat wringt.

2. Te veel verkokering

Door dat compartimenteren is de overheid verkokerd. En de gewoonte om in die kokers te blijven werken, is de afgelopen decennia diep ingesleten. Vanuit die kokers (en als schakels in ketens) kunnen publieke professionals vaak niet de ‘hele mens’ zien. En die dus ook niet als 1 overheid bedienen – laat staan op maat.

Kokers loslaten is een ingrijpende verandering. Toch móet de overheid uit de groef. Niemands leven speelt zich immers af in kokers. Problemen of behoeften hangen samen. Losstaand beleid of ondersteuning lost niets op. Sterker nog: vaak creëert het juist nieuwe problemen.

3. Er is niet 1 beeld van inclusie

En ten slotte: er is ook niet 1 beeld van ‘de menselijke maat’ – dus ook niet van ‘inclusie’. Wat wel en niet inclusief is, en wanneer inclusie aan de orde is, raakt al snel aan individuele opvattingen over taken, rollen en verantwoordelijkheden. Maar ook, en dat is misschien nog wel belangrijker, aan mens- en wereldbeelden. Dat alles werkt op elkaar in, op verschillende niveaus.

De maatschappelijke onderwerpen van gesprek beïnvloeden denkbeelden en overtuigingen. Tot op zekere hoogte beïnvloeden deze ook het professionele denken en doen van mensen. Net als dat het gedrag en de mores van de organisatie waar iemand werkt, bepalen hoe een individuele publieke professional kijkt en handelt.

Omgekeerd heeft de houding van professionals impact op hoe zo’n organisatie zich gedraagt. Het gedrag van alle publieke organisaties bij elkaar telt uiteindelijk op tot het gedrag van de overheid. En ook dat werkt andersom: de houding van de overheid als geheel werkt door in het gedrag van publieke organisaties. Wat vervolgens weer voelbaar is in de maatschappij. Zo blijven we in een kringetje rondgaan. Dat móeten we doorbreken.

Inclusief denken en doen: morele verantwoordelijkheid op 3 lagen

Nu is iets begrijpen niet hetzelfde als iets accepteren. Ik weiger om overduidelijke problemen of zelfs misstanden ‘weg te begrijpen’. Ook dat delen veel publieke professionals met mij. Dat we zien wat inclusief denken en doen lastig maakt, betekent niet dat we ons erbij neerleggen. We geloven met heel ons hart dat inclusief denken en doen bij de overheid een morele verantwoordelijkheid is. Maar we weten ook dat ‘de’ overheid niet bestaat. En dat als iets van iedereen is, het van niemand is. Dus zien we een morele verantwoordelijkheid op 3 lagen.

1. De morele verantwoordelijkheid van de overheid als netwerk van organisaties

Om te beginnen is er de overheid als netwerk van organisaties. Dat netwerk maken al die ambtenaren samen. Zij hebben samen de morele verantwoordelijkheid om het mensen makkelijker te maken om een beroep op hen te doen.

Daarnaast om te zien hoe hun beleidsterreinen, taken, verantwoordelijkheden, regelingen en diensten samenhangen. Om te begrijpen hoe die dus in het leven van mensen kunnen samenkomen. Om te beseffen dat dat vaak niet volgordelijk, maar tegelijkertijd gebeurt. Om te begrijpen dat ze dus beter als een wendbaar netwerk dan als een volgordelijke keten kunnen werken.

En om dat te doen vanuit het besef dat elke nieuwe of aanvullende oplossing, regeling of dienst er wéér 1 is waarin mensen (nog verder) verstrikt kunnen raken. Kortom, om proactief samen te bepalen waar ze moeten ontrafelen, vereenvoudigen en simpelweg verwijderen – het liefst voordat ze vernieuwen en aanvullen.

2. De morele verantwoordelijkheid van individuele publieke organisaties

Dat brengt me op de 2e laag, die van de individuele publieke organisatie. Want om als ambtenaar vanuit echt begrip van mensen en hun leefwereld je eigen taken uit te kunnen voeren, en namens je organisatie je verantwoordelijkheid te nemen (al dan niet in een netwerk van andere organisaties), heb je een veilige ruimte nodig. Een ruimte waarin je kunt leren, experimenteren en ‘fouten’ mag maken.

Ruimte om te kunnen zien welke procedures en werkwijzen niet-inclusieve dienstverlening in stand houden, en om die dan ook aan te passen. Dus je organisatie heeft de morele verantwoordelijkheid om jou die veilige ruimte te bieden. Maar ook die organisatie maken ambtenaren samen. Dus hebben ze samen ook de morele verantwoordelijkheid om elkaar met een open houding tegemoet te treden. Om oordeelloze gesprekken te voeren en ideeën uit te wisselen over wat er nodig is en wat ze samen doen, hoe ze die dingen doen, en wanneer ze dat doen.

3. De morele verantwoordelijkheid van individuele ambtenaren

Ten slotte gaat het dus over individuele ambtenaren. Meer inclusief denken en doen begint met het bewustzijn van de ‘macht’ die je als ambtenaar hebt in je functie. En die héb je, ook al voelt het alsof je maar een radertje bent in een groter geheel. Waar je ook werkt of wat je functie ook is – of je nu beleid maakt bij een ministerie, IT-systemen ontwerpt bij een uitvoeringsinstantie, bij een gemeente achter de balie zit of buiten de grasvelden maait – uiteindelijk heeft je werk altijd impact voor ‘echte’ mensen. Direct of indirect. Dus hoe kan jouw regeling uitpakken, bedoeld én onbedoeld? Hoe gemakkelijk zijn je (digitale) diensten te begrijpen, voor verschillende mensen in verschillende situaties? Behandel je iedereen die je tegenkomt gelijk, zonder vooroordelen? En op welke manier heeft wat jij doet direct of indirect impact in de dagelijkse omgeving van mensen? Als ambtenaar heb je altijd de verantwoordelijkheid om daarover na te denken. En natuurlijk om vervolgens te handelen naar de inzichten die daaruit volgen.

Mensen met een inclusieve grondhouding:

• zijn oprecht geïnteresseerd in de Ander en doen actief hun best om die te begrijpen;
• kunnen luisteren en invoelen;
• zijn in staat om daarbij vrij van oordeel te registreren en te verwerken wat ze horen en zien;
• durven in de spiegel te kijken om te onderzoeken wie ze zijn, wat ze denken, hoe ze werken en wat hen heeft gevormd – privé of professioneel;
• kunnen feedback geven en ontvangen;
• kunnen goed onderscheiden vanuit welke aannames en ‘waarheden’ ze zaken benaderen (en wat daarvan de impact is voor hun werk en/of andere mensen);
• staan open voor hun blinde vlekken, erkennen deze en willen ervan leren;
• blijven continu onderzoeken en evalueren wat ze doen om daarvan te leren.

Niet zó, althans. Wel zó.

Je moet na een ‘nee’ wel altijd een alternatief bieden; alleen een ‘nee’ is geen pleitbezorgen, dat is de hakken in het zand zetten. Daar schiet niemand wat mee op. En als ‘nee’ zeggen conflicteert met de in veel overheidsgeledingen nog altijd onuitroeibare overtuiging dat je ‘de bestuurder uit de wind moet houden’, kun je dat ook omdraaien. Juist ‘nee’ zeggen is vaak het behoeden van je bestuurder. Nu een minder rooskleurig verhaal in de Kamer of de raad, even niet ‘scoren’. Maar over een paar jaar ook geen mea culpa met het schaamrood op de kaken.

Systeemtransitie begint met een persoonlijke verandering

Publieke professionals moeten zichzelf dus laten zien. Gaan stáán voor hun kennis van en inzichten in, en voor hun relaties met de burger. En dat doen ze gelukkig ook al steeds meer. Dus wat ik nu ga zeggen, schuurt misschien een beetje. Wat ik namelijk merk als ik met publieke professionals spreek over systeemverandering: dat gesprek voeren we altijd in abstracties als ‘onderliggende oorzaken identificeren’. We gebruiken afstandelijke zelfstandig naamwoorden als ‘de organisatie’ of – al iets meer man en paard – ‘de medewerkers’.

Iets vergelijkbaars geldt voor veel praktijkvoorbeelden die in zulke gesprekken de revue passeren. Altijd inspirerend, zelden zomaar te vertalen naar hun situatie. Prachtig, gemeente X stimuleert medewerkers om gewoon te doen wat voor een bijstandsgerechtigde nodig is, ook als dat betekent dat ze van de regels afwijken. Maar ja, de verantwoordelijke wethouder daar leefde zelf 1 maand op bijstandsniveau en wil nu verandering. Onze bestuurder zit er totaal anders in. Onze directie? Geeft te weinig tegengas. Het management? Don’t get me started – managers denken alleen maar in prestatienormen, als die gewoon eens zouden… Enzovoort.

Het is bijna deterministisch; mijn gesprekspartners kunnen er niets aan doen, de anderen bewijzen steeds weer dat verandering eigenlijk niet mogelijk is – tenzij diezelfde anderen hun dwalingen toch eens zouden inzien. Daarin hebben mijn gesprekspartners ergens gelijk. Er zijn inderdaad veel moving parts in zo’n systeem. Een individuele professional is maar 1 radertje in die machine.

Het is alleen niet waar dat een lone wolf niks in gang kan zetten. Hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans hekelt die maar-een-radertje-overtuiging, noemt dat de ‘illusie van machteloosheid’. In lijn met mijn observaties in dit artikel betoogt hij dat het gedrag van mensen en de structuren van een systeem op elkaar inwerken: mensen maken systemen, maar systemen vormen ook mensen. Wie goed kijkt, betoogt hij in zijn boek Omarm de chaos, ziet op tal van plekken hoe mensen aan de wieg staan van systeemverandering. Het indirecte effect van hun handelen, is minstens zo belangrijk als het directe effect. 1 klein initiatief kan zorgen voor een doorbraak op grote schaal.

Dus hoewel je als individuele professional zeker niet verantwoordelijk bent voor het gebrekkige functioneren van een heel systeem, vind ik evengoed dat je je toch aangesproken mag voelen. Niet op oorzaken. Wel op je rol in de oplossing.

Een systeemtransitie vraagt dus ook een persoonlijke transitie. Kijken naar je rol en je positie in je organisatie, het systeem of in het netwerk is dan stap 1, maar niet diepgravend genoeg. Anders kijken, denken en werken gaat niet alleen over je institutionele rol en verantwoordelijkheden. Dat raakt alleen je taken en werkwijze, niet je houding en professionele identiteit. Zo’n taakgerichte benadering geeft onvoldoende intrinsieke motivatie, en die is hard nodig. Kijk dus goed in de spiegel, (her)ontdek waar je voor staat en wat je als professional heeft gevormd. Dan kun je ook bepalen waar je nog werk te doen hebt.

Veel succes daarbij. En doe het. Want het is keihard nodig.